Promoteur : comment s'appuyer sur ses forces en recentrant ses activités ou en s'associant ?

Bonne nouvelle, plusieurs pistes intéressantes peuvent être actionnées. Vous recentrer sur votre cœur de métier de promoteur en mettant à profit les compétences acquises par vos équipes, ou, à l’inverse, vous diversifier pour conquérir de nouvelles parts de marché dans un secteur de l’immobilier moins concurrentiel. Comment les mettre en place ? Laquelle privilégier ? Toutes nos réponses et nos meilleurs conseils dans cet article.

La première stratégie consiste à se recentrer sur son métier en (re)devenant un pure player de la promotion immobilière.

Pourquoi se recentrer sur ses activités principales ? 

Si dans un marché qui se portait bien, plusieurs promoteurs immobiliers ont exploré de nouvelles pistes pour compléter leur activité (surélévation de bâtiments, réhabilitation d’actifs immobiliers…), dans un contexte économique plus tendu, l’idée est de se concentrer sur le savoir-faire essentiel de ceux-ci.

Pour un promoteur immobilier résidentiel, le cœur de métier consiste à concevoir et construire à partir d’un terrain, un immeuble de logements qu’il destine à la vente. En tant que chef d’orchestre, il veille au suivi technique, administratif et financier du programme immobilier tout en étant en lien permanent avec les autorités administratives et politiques locales qui lui ont délivré les autorisations de construire.

Le recentrage sur ce qu’on sait faire de mieux a plusieurs avantages :
• Capitaliser sur l’expérience des collaborateurs, lesquels apporteront une réponse plus efficiente aux problématiques rencontrées pendant l’élaboration et la réalisation du projet.
• Réduire les coûts de construction.
• Éliminer le partage des recettes qui pourraient résulter de la réalisation en externe de certaines tâches non couvertes par le champ de compétences des collaborateurs (contrat d’assistance à maîtrise d’ouvrage, économiste, réalisation d’études de marché commercial, copromotion, etc.).
• Montrer à la concurrence la résilience de l’entreprise dans son modèle économique et dans ses fondamentaux.
• Afficher une stratégie d’entreprise qui maintient un cap.
• Fidéliser les collaborateurs qui continuent de travailler en confiance dans un process qu’ils connaissent.

Se recentrer ou se diversifier, comment choisir ?

Si l’une de ces actions n’exclue pas automatiquement l’autre, en temps de crise, la bonne stratégie réside peut-être dans un recentrage de son activité de promotion immobilière.

Le métier du promoteur consiste à prendre des décisions, lesquelles sont toujours évaluées et mises en balance face au risque. Or une crise amplifie nécessairement le niveau de risque latent du promoteur.

Par exemple :

• La hausse récente des coûts de matériaux a fait peser un risque technique important sur les chantiers.
• Le relèvement des taux directeurs représente un risque commercial majeur.

Réduire l’exposition au risque apparaît donc judicieux dans le climat actuel.

À l’inverse, la diversification revient à faire porter un plus gros risque à la structure. Explorer de nouvelles méthodes constructives, entreprendre la réalisation de programmes qui sortent des références standards du promoteur, amener les équipes de collaborateurs à dévier de leur champ de compétences habituel nécessitent de sortir des sentiers battus et de sa zone de confort.

En revanche, une fois l’orage passé, rien ne vous empêche de vous diversifier à nouveau pour conquérir de nouveaux marchés.

La coopétition en promotion immobilière est une association entre au moins deux promoteurs en vue de réaliser une opération de promotion immobilière. Elle est aussi appelée copromotion.

Elle est souvent souhaitée, parfois nécessaire et de temps à autre subie par les acteurs de la promotion immobilière.

Ce mode innovant de travail permet aux promoteurs de collaborer tout au long de la réalisation de l’opération immobilière. De la conception du projet jusqu’à la levée des réserves à l’intérieur des logements construits.

Très concrètement, la copromotion nécessite que les copromoteurs concluent, en même temps que les statuts de la société civile de construction-vente commune qui porte le projet, un pacte d’actionnaires. C’est-à-dire un protocole qui fixe à la fois la gérance, la répartition capitalistique et les honoraires pour chacun des promoteurs. Mais également les tâches attribuées individuellement ou conjointement au(x) promoteur(s).

En règle générale, les promoteurs se répartissent les missions selon leur domaine de compétences.

Par exemple, une association entre deux promoteurs éloignés géographiquement verra systématiquement le promoteur localisé proche du chantier s’attribuer les missions techniques et commerciales. Le promoteur à distance aura plutôt tendance à aller chercher les missions administratives et financières. Même principe lorsque l’opération à réaliser est différente de la sphère de compétence d’un des deux promoteurs, comme la réhabilitation d’un immeuble ancien et dégradé par exemple. Dans ce cas, les parties techniques et commerciales seront attribuées au spécialiste en la matière.

Plusieurs raisons peuvent motiver une association entre promoteurs pour réaliser une opération de promotion immobilière. Mais deux peuvent être mises en avant :

• Aller chercher des marchés dans de nouveaux secteurs géographiques en s’associant à un promoteur local : le promoteur délocalisé peut exporter sa marque dans un territoire méconnu, apprendre de nouvelles techniques de construction, élargir son réseau d’entreprises de construction pour appréhender les coûts de construction locaux, rencontrer les pouvoirs politiques territoriaux pour engranger de futures nouvelles opérations et apprendre du marché immobilier local. Cela peut donc s’avérer être une bonne stratégie lorsque le promoteur est parvenu à identifier de nouveaux territoires géographiques avec du potentiel non encore étouffé par la concurrence. Il peut aussi vouloir tester une collaboration sur une opération avec un promoteur local de taille plus modeste à des fins de rachat dans le cas d’un souhait de croissance externe.
• S’associer avec un promoteur bénéficiant d’une expertise particulière. Prenons le cas d’un promoteur ayant décidé de diversifier son activité dans la réhabilitation de bâtiments. Il peut être judicieux de monter une copromotion avec un spécialiste en la matière pour lui permettre d’acquérir de l’expérience dans ce domaine et ensuite réitérer de manière individuelle sur de nouvelles opérations de réhabilitation.

Que le partenariat soit financier (pour partager la mise des fonds propres), stratégique (pour s’implanter sur un nouveau territoire ou pour éviter la surenchère foncière lorsque les promoteurs sont en concurrence sur un seul et même terrain) ou de compétence (pour acquérir une expertise nouvelle), il présente l’avantage de diluer le risque technique et commercial et de partager le coût de l’opération.

Toutefois, le bénéfice généré par l’opération sera à partager entre les promoteurs actionnaires de la société. Ceux-ci devront toujours veiller à maintenir leur relation unie et au beau fixe pour qu’elle soit productive.

Différentes orientations stratégiques sont mises en balance par les promoteurs pour sortir du marasme économique subi par la profession.

Plusieurs pistes sont explorées :

• Se recentrer sur son cœur de métier de promoteur qui met à profit les compétences acquises par les équipes de collaborateurs.
• Se diversifier quitte à risquer se mettre en difficulté dans l’espoir de conquérir des parts de marché dans un secteur de l’immobilier moins concurrentiel.

C’est un choix stratégique à arbitrer selon les caractéristiques de l’entreprise (nombre d’effectifs, disposition de trésorerie suffisante, avantage concurrentiel du promoteur…) et sa capacité à renouveler ses process.

Dans des structures de promotion immobilière de grande envergure, il peut être utile de créer de nouveaux centres de profit à taille réduite, pour tester de nouveaux modèles de développement, tout en maintenant à l’identique l’activité fondamentale du groupe.

Dans des structures plus modestes, la copromotion peut s’avérer pertinente pour acquérir en temps de crise de nouvelles compétences métier et profiter du risque financier dilué qu’offre ce type de montage.